IL GENIO COLLETTIVO

 E’ sufficiente essere leader per innovare?

Se avete visto al cinema una delle tante biografie su Steve Jobs o su qualsiasi altro personaggio ad altissimo grado di innovazione (sia esso un Michelangelo impegnato alla Cappella Sistina o uno Zuckerberg folgorato sulla via di Facebook), non può esservi sfuggito.

Avrete notato che tutte le personalità che assurgono a icona dell’innovazione mostrano qualità di leadership non convenzionali o addirittura patologiche. Rapidità di intuizione e decisione, feroce determinazione, visione proiettata anni luce avanti non di rado si accompagnano a tratti autoritari, disagio relazionale, sociopatia, gestione delle risorse umane cinica e dispotica.
Ecco,  l’apparente contraddizione che esiste tra la pratica di leadership nella sua accezione classica e la capacità innovativa delle aziende da qualche tempo mi incuriosisce e mi interroga.
Da una parte, noi stessi contribuiamo a diffondere modelli di leadership basati su integrità, capacità divisione, leadership esemplare, capacità di organizzazione e sviluppo dei talenti, diffusione di energia positiva; dall’altra, le aziende che innovano sembrano cercare altro.
Una risposta che ha suscitato il mio interesse arriva dalla lettura de Il genio collettivo, la cultura e la pratica dell’innovazione di Linda A. Hill insieme ad alcuni manager d’azienda: la leadership tradizionalmente intesa non basta più a garantire un processo innovativo virtuoso; le idee di valore nascono quando il leader è in grado di assicurare un mix fra attrito creativo (valorizzando ad esempio la diversità ed il conflitto cognitivo), agilità creativa (ad esempio accantonando quelle regole che limitano la creatività, creando spazi casuali di innovazione, rovesciando strutture gerarchiche e formali), risoluzione creativa (che vuol dire capacità di portare avanti idee e soluzioni in parallelo, anche improvvisando, mettendole in competizione tra loro, anche rimandando le decisioni fino al termine di un processo selettivo dal basso).
Quanto di più lontano si possa immaginare dal leader ispirato e visionario, capace di indicare in ogni momento la strategia ai follower, che da lui si attendono discernimento, determinazione, priorità, visione d’insieme, certezze, incoraggiamento, sostegno verso gli obiettivi.
Dallo studio di Hill emerge invece un leader potenzialmente ansiogeno nella sua energia e al tempo stesso indeciso, aperto alle idee di tutti tanto da sembrare amante dell’assemblearismo, poco incline a rispettare le regole che governano la società stessa che lui deve guidare; con uno così in azienda, che ansia, ragazzi!
Per fortuna Hill ci prescrive anche l’ansiolitico: la contraddizione si risolve quando i frammenti di genialità (ed il conseguente narcisismo) del singolo si compongono, come dice il titolo, in un’opera collettiva, quando l’aspirazione individuale si contempera nell’identità del gruppo.
Perché il corpo collettivo è il luogo dove le contraddizioni esplodono e (in un modo o in un altro) si risolvono, e da questa energia scaturisce l’innovazione.
Da leggere senza pregiudizi.

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